Motivación laboral

Otro elemento que consideramos fundamental para el éxito es atender a los procesos motivacionales de las personas para garantizar el mayor impulso posible a la implantación del sistema.

Los teóricos de la motivación identifican dos aspectos en ésta, relacionados pero con efectos diferentes sobre la conducta humana: la de carácter intrínseco, y la extrínseca. En el primer caso, los elementos dinamizadores de la conducta se identifican con variables psicológicas del individuo. En el segundo, la conducta es contingente a la obtención de recompensas tangibles.

Las consecuencias sobre el comportamiento son diferentes en función del origen de los impulsos.

La conducta tiende a desaparecer más rápidamente cuando el elemento que la provoca es de carácter externo, por lo que de cara a intervenciones en las organizaciones, en las que tanto por obvias razones de control de costes como de evitación de control personal permanente sobre los empleados, producen resultados más pobres.

Una situación ideal es aquella en la que el empleado hace lo que debe hacer, porque quiere hacerlo. Por lo tanto, la premisa en la propuesta de intervención en esta empresa es apelar a factores motivacionales internos que motiven, que produzcan, los comportamientos que buscamos.

Las teorías modernas identifican una serie de grandes factores motivacionales internos. Destacan la teoría de la autodeterminación de R. Ryan y E. Deci, o el enfoque de D. Pink, o el de A. Marczewski.

Existiendo grandes coincidencias entre todas ellas, elegimos el modelo RAMP y el modelo de hexaedro para categorizar estos factores intrínsecos pues además consideramos que tienen relación con los objetivos para este proyecto:

  • Relatedness, ponemos al grupo en el centro, y el hecho de potenciar la confianza y la colaboración genera el circulo de seguridad (respecto a la empresa) necesario para dirigir todas las energías hacía las amenazas externas (la competencia). A los vendedores les gusta relacionarse con gente, el contacto personal con clientes, sentirse útiles, y mantener relaciones internas con los compañeros basadas en la camaradería. Les gusta intercambiar puntos de vista, que los clientes mantengan buenas relaciones tras la venta y recibir otros clientes recomendados.
  • Autonomy, las personas se sienten más seguras, felices y reconocidas en la medida en que pueden influir en su entorno directo. Al mejorar las habilidades del colectivo, ampliamos su campo de actuación, ya que las tareas intrínsecas al trabajo de diseño son potencialmente generadoras de un fuerte sentimiento de capacidad creativa individual y colectiva. En el trabajo de diseño hay un gran componente de creatividad. Tras la detección de las necesidades del cliente, se pone en marcha una labor de búsqueda de soluciones originales, de creación de propuestas que nadie ha hecho.
  • Mastery, al tratarse de un proceso de desarrollo continuo se potencia la sensación de progreso y mejora continua hasta poderse sentir especialistas en su sector. Los vendedores viven cada petición de cliente como un desafío, en el que reciben indicaciones genéricas en las que en muchas en ocasiones, es preciso investigar sobre materiales, nuevos proveedores, o imaginarse nuevas distribuciones del espacio del domicilio del cliente que implica “empezar de cero”.
  • Purpose, el hecho de presentar e implicar en el objetivo de la empresa: crear entornos felices para los clientes, permite a los trabajadores identificarse con esa misión y llevarla a su día a día El trabajo en MOBILDESIGN no es como en otras empresas de muebles, se trata de cambiar las vidas de los clientes pues éstos pasan a vivir en un espacio ideal, que transmite sensaciones y experiencias, en casas distintas en las que “es más fácil ser feliz”
  • Players:en una situación de empresa como la que se presenta, puede haber personas desencantadas o que no se sientan identificadas con los mensajes. Para facilitar la inmersión de quienes pudieran no mostrar los elementos motivacionales intrínsecos, el sistema dispondrá de un sistema de refuerzo visible en término de elementos de reconocimiento expreso para “remunerar” específicamente el desarrollo de los comportamientos buscados.
  • Disruptors. Podemos identificar perfiles extremos que corresponden, de acuerdo a este modelo, a las personas que pueden no mostrar la disposición necesaria, especialmente los perfiles de personas de más edad, las más antiguas en la compañía, aquellas que se sientan más amenazadas por el cambio o que perciban que no tienen las capacidades básicas.

Gamification-User-Types-Hexad-300x275

Consideramos que todos estos factores emocionales deben tener un peso similar en el diseño del sistema gamificado que acompañará al proceso de cambio en esta empresa, ya que encontramos un perfil muy heterogéneos en el colectivo (como comentaremos posteriormente).

Pero además, el modelo de Marczewski introduce otras dos variables importantes que también consideramos que se deben incluir:

  • El Cambio como elemento potenciador: estamos cambiando la empresa para cambiar el futuro, pero también debemos considerar la existencia de personas con un perfil de resistencia (disruptors), por tanto debemos considerar los 4 subtipos que aparecen en el modelo de Marczewski: griefers (killers), destroyer, influencers e improvers. Los dos primeros perfiles han de encontrar su lugar “en el juego”, los otros dos han de tener un espacio en el proceso influyendo a los demás y ofreciendo nuevas visiones.
  • La Recompensa como elemento de anclaje de una nueva cultura, pero también pueden existir perfiles más motivados por elementos externos, por ello en el diseño consideramos el modelo SAPS acuñado por Gabe Zichermann, ofreciendo distintos tipos de recompensas:
    • stuff, recompensas que por su carácter material vendrán espaciadas y una vez el proyecto vaya dando resultados, por la vía de gratificaciones individuales (viajes) o de grupo (incentivos). En lo que se refiere al juego, el uso de monedas virtuales y de elementos que recojan el progreso (pergaminos)
    • power, en forma de posibilidad de desarrollar determinadas funciones nuevas, como las labores de tutoría o mentorización de otros empleados
    • access, desbloqueo de materiales formativos según se van avanzando en las etapas del proyecto
    • status, uno de los más poderosos ara este caso, en la medida en que la adquisición de competencias y habilidades permite adquirir un nivel superior en la escala de los perfiles

También en relación con la motivación, ha de llamarse la atención sobre la relación directa que existe entre empleados satisfechos y la consecución de resultados, tanto económicos como en términos de calidad percibida.

Cuanto mayor nivel de satisfacción, más probable es la emergencia de la excelencia empresarial. Niveles óptimos de satisfacción se vinculan al concepto de compromiso o identificación con la empresa, que se produce cuando el empleado considera su espacio de trabajo como indisoluble de su espacio personal, por la identificación entre sus valores y los de la compañía y por la capacidad de la empresa de generar emociones positivas.

Esta concepción de la relación entre trabajador y empresa puede identificarse con el modelo de Felicidad de Martin Seligman, que se materializa cuando existen elementos en el entorno empresarial vinculados a los componentes del acrónimo P.E.R.M.A.:

  • Positive emotions, como la alegría, la curiosidad, el orgullo, que trataremos de potenciar a través de un buen ambiente de trabajo con compañeros y jefes, la percepción de trabajar en una empresa que se preocupa por sus empleados, y de divertirse durante el horario laboral
  • Engagement, la dinamización del desarrollo de habilidades conlleva al proceso de “hacer mejor lo que sabemos hacer”, generándose bienestar basado en el progreso, muy similar al estado de flow de Csikszcentmihaly.
  • Relationships, fortalecidas por un buen ambiente, la percepción de un objetivo común y relaciones divertidas por un entorno donde las demandas de trabajo compatibilizan la cooperación y la competición.
  • Meaning, no se trata de tener un empleo, este empleo sirve para algo: hacer que las personas sean más felices, gracias, entre otras cosas, a lo que yo
  • Accomplishments, tanto por el crecimiento continuo persona como por la mejora continua empresarial.

Todas estas reflexiones tienen un propósito común: es posible influir sobre el comportamiento de las personas utilizando la palanca de la motivación, y si esto lo hacemos en el entorno laboral, y en la dirección adecuada, esos cambios redundarán en el sentido que la dirección de la empresa quiere.

Se trata de que los trabajadores tengan el convencimiento de que estos cambios se producen porque ellos lo quieren, y la aproximación a este proceso de cambio es generar los cambios pertinentes en el entorno de trabajo.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s