La situación Actual

Ricardo no deja de preguntarse qué, además de la competencia, está impidiendo consolidarse a su empresa como un referente en el segmento medio alto del diseño de interiores. Y en este punto, cree que el problema lo tiene dentro de la empresa.

Las cifras de eficiencia y calidad no son buenas. Los problemas que ha identificado son estos:

  • El volumen medio de cada pedido está por debajo de lo presupuestado
  • El porcentaje de proyectos aceptados sobre los presupuestos entregados es muy pequeño
  • El número de proyectos pendientes de rematar es inusualmente alto, con periodos de entrega elevados
  • El índice de satisfacción de clientes en las encuestas es bajo con respecto a la expectativa, con pocos indicios de repetición en la compra
  • Lo mismo ocurre con los resultados de la encuesta de clima laboral, con mala percepción de las relaciones entre empleados, la comunicación interna y el estilo de liderazgo como principales factores

Esto en lo que se refiere a los datos cuantitativos. Cuando habla de posibles causas de índole más cualitativo, Ricardo se refiere a estas

  • Desigual nivel de conocimientos técnicos y dominio de la disciplina de la decoración de interiores, por escasa experiencia de algunos empleados pero también debido a la escasa dedicación a trabajos de formación y supervisión por parte de los Gerentes de Tienda. No hay un plan de formación.
  • Escasas e insuficientes relaciones internas entre empleado de la misma tienda, cuando más entre las distintas tiendas. No hay proceso de rotación de empleados entre centros.
  • Escasas o malas relaciones entre el colectivo de montadores y vendedores.
  • Baja calidad directiva. Los Gerentes de Tienda no han sido promocionados de acuerdo a criterios de evaluación objetivos.
  • Poca o nula identificación de los empleados con la empresa.
  • Bajo nivel general de moral.

Tras este análisis completo, es importante conocer la empresa desde los datos objetivos para poder tener una visión completa de su situación de cara al diagnóstico

La empresa nos proporciona los siguientes datos financieros:

Datos 2014

Los principales KPIs del cuadro de mando indican un deterioro con respecto los presupuestados en los datos de ventas, productividad y servicio al cliente:

CuadroMando

 Los procesos de gestión de personas son bastante primarios. Debido al tamaño y rápido crecimiento de la empresa, no hay un Departamento de Recursos Humanos. La mayor parte de las decisiones más relevantes sobre los empleados recaen en el dueño.

No hay una definición formalizada sobre la Misión, la Visión y los Valores. La cultura tiene rasgos de empresa familiar, con pocos procesos formalizados, centralización de las decisiones, ambiente desenfadado y relaciones personales cercanas, aunque hay pocas relaciones entre el personal de las tiendas y los empleados se conocen poco entre sí. Ricardo es poco conocido, pues no suele visitar las tiendas.

La selección de personal recae en los Jefes de Tienda, que siguen sus propios criterios a la hora de elegir a los empleados, los cuales suelen ser reclutados en los centros de formación profesional, aunque suelen almacenarse los currícula que espontáneamente entregan los candidatos.

Apenas hay formación, y cuando se imparte, es muy específica. Tampoco hay un proceso formalizado de evaluación, por lo que cuando es preciso seleccionar un Jefe de Tienda, Ricardo suele tomar la decisión sin apenas consultar.

La retribución adopta un modelo simple, los salarios están en la media del mercado y sólo los vendedores tienen un componente variable en su esquema de compensación, un porcentaje de un 1,5% de las ventas individuales.

En este contexto, Ricardo, que tiene una visión clara del negocio, pero también conocimientos de gestión de recursos humanos, pues es un asunto que le interesa intelectualmente, considera que es necesario identificar de manera muy clara una serie de comportamientos que sean puestos en práctica por sus empleados y que sean los que les permitan cambiar el rumbo de la compañía, en la línea de los objetivos estratégicos.

De esta manera, hace dos meses ha contratado a una empresa consultora en Recursos Humanos que le ha ayudado a definir el catálogo de competencias que quiere evaluar y desarrollar en su compañía.

Finalizado este trabajo, cree que es el momento de hacer algo distinto. En otras circunstancias, probablemente habría realizado inversiones en marketing y reducido los costes. Pero está convencido de que lo que toca es invertir en las personas.

Como no renuncia a su estrategia de crecimiento rentable a través de la diferenciación en los productos y la calidad de servicio ofrecida por la empresa, está buscando un modelo que le permita implantar estas competencias, de manera rápida y eficaz, pues considera que tras la baja moral sus empleados mantienen un enorme potencial.

Ricardo está convencido de que es posible un cambio sustancial en la organización, y que parte del éxito en ese cambio depende de cómo se comunique y cómo se gestione. Quiere una herramienta que sirva para fortalecer el compromiso de los empleados con la empresa, que sea manejable por todos, y que dé resultados.

Ha leído cosas sobre las posibilidades que ofrece a las empresas la gamificación, pero no está muy seguro de qué es y para qué sirve. Por eso nos ha llamado. Quiere una propuesta que le ayude en su propósito, y está dispuesto a escuchar lo que tenemos que decirle.

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